“Performans Esaslı Bütçeleme” bir bütçe kaleminden beklenen getiri ile o kalemin maliyetini karşılaştırarak başarı kriterlerini belirleme üzerine kurulur. Bu yaklaşımda bütçe kalemlerine amaçlar (hedefler) atanır ve bu amaçların değerleri ile maliyetleri karşılaştırılarak performans değerlendirmesi yürütülür. Hedef-maliyet karşılaştırması yapılacak bütçe kalemi olarak nelerin belirleneceğini ise şirketlerin yapısı ve detaya inebilme özellikleri şekillendirir.
Örneğin; Yeni açılacak bir şube veya satış kanalının, bir personelin veya bir departmanın (ARGE, Satış vb.) değerlendirilmesi yapılabilir. Bu seviyede bütçeleme yapabilmek için şirketlerin köklü bir bütçeleme kültürü oluşturması gerekmektedir. Ülkemizde bu kültürü oluşturabilen firmalarda gelişim süreci temel olarak iki fazda gerçekleşti. İlk fazda planlama süreçleri başladı ve bütçe kültürünün temelleri atıldı. İkinci fazda ise şirketler planlamada profesyonelleşerek bütçe sürecinden ileri seviyede faydalanmaya başladılar.
Yakın geçmişe kadar, ülkemizde bütçe oluşturma alışkanlığı çok-uluslu şirketler ve birkaç kurumsal firma dışında yaygın değildi. Bununla birlikte özellikle nakit akışlarını ayarlamakta zorluk çeken firmalar, zamanla bütçelemenin önemini acı tecrübelerle fark edip hızla basit seviyede de olsa yıllık bütçelerini oluşturmaya başladılar. Böylece bu firmalar adına bütçeleme adımlarının ilk fazı atlatıldı. İlk fazın temel fonksiyonu bir sonraki senenin tahmini cirosunu ve basit seviyede nakit akış düzenini tahmin etmek oldu.
İlk fazın pozitif etkilerini bir adım öteye taşıyabilen firmalarda, zamanla bütçe kültürü şirkete yayıldıkça bütçelemenin yeni yan faydaları doğmaya başladı. Yöneticilerin şirket üzerindeki kontrolü ve farkındalığı arttıkça yeni talepler gelmeye başladı. Bu isteklerin karşılanması için daha detaylı bütçelemeye yönelen şirketlerde yeni yapılanmalar kurulmaya başladı ve planlama alanında uzmanlaşan çalışanlar önemli konumlara geldi.
Fiili sisteme yakın bütçeleme ilk etapta bütçe sapmalarının nedenlerini bulmak için kullanıldı. Daha sonra ise bu sapmaların sebepleri sorgulanır hale geldi. Böylece bütçe planlamada başrolünde “Performans Esaslı Bütçeleme” olan ikinci faza geçildi. İkinci fazın ilk dönemleri de sancısız geçmedi. Uygulamada bütçeye harcanan zaman detaylarla birlikte artmaya başlamıştı. Bu durum firmaları yeni bütçe yazılımları almaya ve bütçeyi daha profesyonel şekilde yürütmeye yöneltti.
Bütçe sistemleri geliştikçe fiili işlemler için kullanılan ERP programları sorgulanmaya başlandı. Mevcut sistemlerdeki maliyet hesaplamalarının fiili hayatla uyumsuzlukları açığa çıkmaya başladı. Yani ilk fazda fiili sistem bütçeyi gelişmeye zorlarken, ikinci fazda ERP sistemleri ve süreçler bütçeye paralel olarak geliştirildi. Süreçler sancılı da olsa büyük getirileri sayesinde öne çıkmak isteyen firmalar tarafından sahiplenildi.
Sonuç olarak gerçeğe daha yakın bilgi setleri karar mekanizmalarına sunulur hale geldi ve bütçeden her sapma en detay bazda sorgulanabilir duruma geldi. Bu durum gerek gelecek tahminlerinin daha tutarlı yapılmasını gerekse performans analizlerinin daha adaletli olarak yapılmasını sağladı.
Bütçeleme süreçlerindeki gelişim 3. Fazın ayak seslerini de beraberinde getirdi. Bu fazda artık firmalar bütçe yazılımlarından aldıkları kararlara yön vermelerini bekliyor. Buna karşılık olarak bütçe yazılımları şirketlerin geçmiş datasını, sektör dinamiklerini ve gelecek beklentilerini istatistik ile destekleyerek gelecek ile ilgili kararlara analitik çözümler sunan “Karar Destek Sitemlerini” oluşturmaya ve yönetimsel kararlara ortak olmaya başladı. Dijital dönüşüm çağında gelişmelerin hız kesmeden devam edeceğini tahmin etmek zor değil, bu dönüşümde başarının kaçınılmaz reçetesi her adımı takip etmek ve öncü olmaktır.